人力资源新手如何迈出招聘的第一步
人力资源新手如何迈出招聘的第一步，很多公司都会有人力资源这个岗位的，人力资源在一个公司中也是很重要的，因为人力资源是负责招聘工作的，那么人力资源新手如何迈出招聘的第一步呢？下面就跟小编一起来看下吧。
人力资源新手如何迈出招聘的第一步1
菜鸟实习生成为合格面试官的修炼方法
一、技能方面
1、面试的头一天，将第二天要面试的所有人的简历打印好，挨个阅读，用铅笔标出你要重点询问的地方；（例如工作细节、业绩、荣誉证书等）
2、面试前5分钟，仔细阅读候选人填写的《职位申请表》和笔试题（有些公司会有技术笔试或性格测试，用来初步判断此人大概的性格特点和技术水平），做到心中有数；
3、将自己负责的招聘岗位JD烂熟于心，并对部门提出的非技能要求（形象类型、行业背景、工作稳定性、离职原因等）了解透彻；
4、利用业余时间，拜访部门主管，深入了解招聘岗位的具体要求，这些岗位人员的市场分布、工作特点、职业发展等信息，有利于和候选人谈判时显出专业度；
5、将自己要提问的问题列出清单，初期采用结构化面试形式；
6、社会招聘最好采用一对一的方式，实习生面试最好采用1对2或1对3的形式；
7、对候选人模凌两可的叙述或犹豫的叙述要层层深问，刨根问底；
8、面试结束后的5分钟内，快速的在简历上写下此人优缺点的评语，好记性不如烂笔头。
二、情商方面
1、只要有面试，就要着干净利索的商务装；
2、女士面试官，适用于亲和、温婉、干练的风格，禁忌刁难和高傲；
3、学会与候选人主动介绍自己，并友善握手（应届生可以免去握手）；
4、学会适当的打断对方的话，或技巧性插问；
5、面试官不可出现抖腿、转笔、走神等状态；
6、学会给与候选人面试结果的预计时间答复。
HR招聘岗位是个情商和经验大于技能的岗位，需要从事这个岗位的人从每一面试中提升自己的问话技巧、挖掘信息的技巧、与候选人周旋的技巧、辨别真假经验的技能。同时要花大量的时间了解自己所负责的岗位的特点和公司的产品业务知识。最好是和从事此岗位的同事多多聊天，找到这个岗位的feel。大约从事3-6个月的面试官后，就可以抛掉结构化面试的题库，开始尝试非结构化面试、群组面试、文件筐面试、情景案例面试等多种多样的模式。招聘岗位的趣味是需要自己挖掘的。
最后，长远发展考虑，招聘岗位出身的人可以成为资深的专家（一技之长发挥到极致，俗称专家），也可以去别的模块轮岗发展最后成为HRD（综合发展，成为杂家），HR的薪水从入职的几万到几十万，上百万都是有的，看自己的造化和积淀。这些专家和杂家们所具备的能力如下：
1、精通行业知识和业务知识；
2、精通多维度、多岗位的招聘面试，尤其是高级管理者的招聘面谈技巧；
3、熟悉行业内人才地图和人才分布，并有深厚的资源和渠道积淀；
4、强大的招聘数据分析和决策能力；
5、精通团队管理和人才培养。
人力资源新手如何迈出招聘的第一步2
如何开展人力资源的工作思路
一、公司背景分析
1、行业背景：在整体经济形势疲软的大环境下，整个行业萎靡，产能过剩，开工率不断下降，价格也一度跌至成本线以下，企业亏所已成为常态；公司所处的行业更是处于春秋战国企业，打破区域特性，逐步走向市场化竞争的行业，每家企业都想在危机中抓住机遇，实现企业的突破性成长。
2、公司发展：第一，公司在当地颇具规模和影响力，并保持增长态势，规划中未来几年将实现年销售收入突破100亿，当仍保留着很多乡镇企业的风格与特色；第二，公司过去一直属于生产导向性的企业，生产管理能力在行业处于领航者，但目前正在向市场导向性的企业转变。第三，公司过去是区域性企业，本地化严重，但目前开始全国布局。第四，公司面对国家政策法规及行业竞争格局的变化，高层未雨绸缪，大刀阔斧的进行公司战略调整和管理转型，目前正处于战略与转型调整的关键阶段。
3、高层要求：近些年，公司快速发展，队伍迅速壮大，公司高层希望人力资源规划和政策能匹配公司战略，为公司人才的选拔、成长、培养、任用与激励等提供适合的政策，尤其是对研发人员、营销人员和干部队伍的使用和激励提出了更高的要求。
二、公司管理现状分析
第一，公司是在分厂复制的基础上发展壮大的，管理相对分权，管理自主性大，但是存在严重“山头主义”，在资源整合、组织扁平化和平台化等方面存在明显劣势。
第二，目前公司处于转型升级、快速扩张和行业低谷等因素相互叠加的时期，公司要实现从低成本战略向差异化战略的转型，意味着公司战略方向的调整和文化的重塑；公司要逐步实现全国布局，就意味着要对治理模式、管控模式进行优化与调整；公司要实现从以产定销到以销定产的转变，意味着管理模式和重点的调整；公司要实现在行业低谷中的突破与发展，意味着企业必须强化研发创新和市场创新能力。以上所有这些变化，都意味着对管理干部的管理理念、管理方法和职业化能力都提出了更高的要求，在某种程度上意味着部分干部要实现蜕变。
第三，公司目前处于转型升级、快速扩张和行业低谷等因素相互叠加的时期，无论是从公司的公司文化、管控模式、组织设置，还是从核心人员的能力要求上等，都将面临着新的挑战。
第四，公司战略调整和管理转型能否成功，市场营销能力和产品的'差异化研发能力将是制约公司发展的关键因素。而目前生产管理队伍和能力突出，但是产品研发能力和市场营销能力因队伍组建时间段等因素，尚未形成能真正能支撑公司战略的研发管理体系和营销管理体系。
三、人力资源管理现状分析
1、目前公司人力资源管理基础弱，并且主要以事务性工作为主，明显滞后于公司的发展速度，成为影响公司未来发展的制约因素之一。
2、人力资源当前工作都是被动的接受，在解决问题时，也是针对某个问题点进行解决，缺乏系统的考虑。救火式的现状已经难以满足业务日益增加的需求，尤其是对研发、营销等领域的人力资源支持不足，对相关领域人才的吸引、培养和激励也缺乏系统的政策支持与服务，不能有效支撑研发和营销队伍建设。
3、公司人力资源战略、人力资源策略、人力资源规划缺失，使人力资源工作开展时缺乏指引和难以聚焦。如不能围绕公司战略、人力资源战略、人才策略等确定招聘策略，在实施招聘时可能就缺乏指引，如公司要在三年内实现销售收入的快速扩张，考虑到人才培养需要一定周期，可能就需要明确销售人员的结构：如1/3大学生、1/3社会成手和1/3内部选拔，否则都是新人，不但人才培养成问题，更重要的是难以支撑公司短期内销售业业绩和市场的快速扩张。
4、由于公司人力资源缺乏规划和系统考虑，导致人力资源体系建设滞后，存在资源的浪费，且难以集中力量发挥人力资源的核心价值。如搭建人力资源管理的三级或二级体系，依照人力资源三支柱模型的理念（专家中心、共享服务中心、人力资源业务伙伴），就可将所有子公司的人事管理进行资源整合，通过人事服务的标准化、流程化和集约化化，既提升了服务效率，又节约了成本（如将几家子公司的人事管理（保险办理、人员调动等）人员进行整合后统一管理）。也可将xx基地工业园各分厂的人力资源管理人员进行整合，将其定位为生产系统的HRBP，不但能提升公司人力资源政策落地的效果，也能更好地贴合业务需求，做好需求管理和业务支撑。
四、下步人力资源工作开展思路
1、整体思路：鉴于以上简单分析，下步人力资源部门要围绕1个核心，2个打造，3个做好开展人力资源管理工作。一个核心：围绕公司战略调整和转型落地为核心；两个打造：打造研发和营销两支队伍；3个做好：夯实生产管理能力，做好生产管理能力体系的提炼与总结，支撑异地生产布局；做好人力资源规划，夯实人力资源基础管理；做好干部能力提升与培养，夯实人才梯队建设。
2、实施要点：
第一、借助外部能力，对公司战略调整和管理转型的关键成功领域、关键成功因素和组织能力进行解读，对公司未来的治理结构和管控模式进行系统思考与规划。
第二、围绕公司战略、业务发展、管理现状和人才盘点结果等，进行人力资源的整体规划，制定公司未来各个发展阶段的策略与重点，制定明确的人才管理目标和实施举措，逐步搭建集团化的人力资源管控体系，不断提升组织人力资源管理能力。
第三、公司战略调整和管理转型，必然需要通过组织调整甚至组织变革来实现。要系统组好组织变革的准备，将组织调整视为常态和必然。毕竟没有最好的组织设置方案，只有最适宜企业不同发展阶段和现状的组织设置，但也要避免太过短视的组织设置，毕竟组织设置不但要解决当下的问题，还要能支撑战略落地和解决未来一段时间组织所会面临的问题。
第四、干部管理是未来人力资源工作的重中之重。干部的选拔、培养、激励与思维转变将是支撑公司战略发展的核心问题。所以建议导入干部的胜任素质模型，提炼基于公司未来发展、战略调整、管理转型和企业文化等方面对干部新的能力要求，明确干部的选拔标准、能力培养标准，并建立相应的激励机制。并且通过干部胜任素质模型的导入，对于干部转变思维模式、企业文化的重塑、新的管理方式导入都将起到极大的推动作用，甚至会大于干部素质模型项目本身。
第五、做好职位管理和人力资源数据管理的等人事基础工作。虽然有学者倡导要模糊职位的概念，但是在大多企业里，职位管理（工作分析、定岗定编、岗位价值评价）仍是各项人力资源管理的基础性工作，更是整体绩效薪酬体系设计的基础。同时，随着公司的逐步壮大，尤其是子公司的相继建立，当前单体公司的薪酬设计模式已经暴露出越来越多的问题。所以要基于组织变革，开展职位管理的相关工作，并为后续公司整体薪酬体系的构建打下良好基础。同时，要做好人力资源数据管理等基础工作，夯实人力资源基础管理，为公司的组织变革、人员配置、人员选拔与培养等决策提供依据。
